大型国有企业北京住宅开发建设集团总公司，在国际竞争中能够进退自如，被传为佳话。
东南亚一个国家将投资2亿美元的一个重要建设工程项目，在国际上公开招标，吸引多国建筑工程公司参加竞争。住总集团决心争夺这个大有赚头的项目，但未立即出手，而是按一贯的做法，先实地深入调查该国政治经济形势。当发现其币值正在下滑，经济泡沫已经过热，立即请经济学家帮助分析预测当地发展趋势。得知前景不妙，立即退出竞争。在大洋洲竞争一个当地投资300万美元的重要项目工程，也曾出现类似情形。住总集团调查发现，那里的经济状况并不像当地宣传的那样好，将来偿还能力很低，同样果断撤出竞争。而中标的企业则为此吃尽苦头。
如果说，住总集团通过退却，成功地避免触礁，确保企业不遭受意外损失，那么，通过进取则不断有所突破，进入一个又一个重要国际市场。现在，他们的足迹已到达11个国家和地区，到手的工程项目超过50个。一些过去只认欧美日韩建筑公司的国家，如今也向他们放开国内建筑市场。
住总集团1994年8月才取得对外经营权，许多条件都不如全国700家对外经贸企业中的“老前辈”。他们却能在历次国际竞争中，进退自如，屡获成功，原因是领导层参与每一次竞争前都能够做出正确决策。企业进入国际建筑市场，长期以来，大致有总承包和分承包两种形式。其中，总承包虽然风险很大，但收入全部归己，最为诱人。谁都不愿轻易放弃这种承包形式。住总也不例外，但与别的企业有一个差别：从不轻易放弃分承包。更重要的是，在选定承包形式前，必定要事先弄清楚招标国的形势，从不把眼光局限在项目上盲目行事。近年来，拥有高技术、新材料的跨国集团公司，以带资承包这种新形式进入国际建筑市场，迫使像住总集团这样技术和财力相对弱小的企业，在参与竞争时必须更加小心谨慎。另一方面，不少招标国形势动荡不安，使承包风险愈来愈大。针对出现的新情况，住总集团把选择向共担风险的分承包倾斜，其数量占到承包总量的80％左右，使自身承担的风险控制在20％以内。在东南亚的项目，风险甚至降低到5％以下。这样做看似胆小，实际收获却大。企业不仅实现新签合同项目以年均10％的幅度递增，而且，在全国可比企业中，赢得了海外营业额的第一名。
横比可以看出，住总集团的成功还在于，通过从劳动密集型向智力型转变，将负责海外工程建设的管理机构压缩到最小，管理人员减到最少。住总常年在海外布有十几个建设点，每年要完成七八亿元产值的海外工程建设管理机构，管理人员不超过100人，不仅队伍精干，并且素质良好。项目副经理以上的主要业务负责人，全部是在一线基层接受过轮岗加压锻炼并已取得或正在攻读第二学位的复合型人才，普遍具有较强的协调、综合、独挡一面的能力。这支平均年龄30岁上下的管理队伍，对国外先进经验具有较强的吸收能力。像菲迪克合同这类国际建筑业通用的先进制度和经验，已为他们用于每一项海外建设工程。通过制定并落实施工计划程序化、工程预验收规范化措施，在企业内部形成施工生产全过程、全要素质量管理体系，带出一支能在复杂环境条件下打硬仗的队伍。国际同行称赞他们完成的工程是“中国质量的精品”。他们建设的毛里求斯体育场、贝宁政府办公楼、弗拉格医院等6项工程，被对外经贸部授予“优质海外工程”称号。出访的中央领导同志对他们在海外工作中取得的成绩多次给予表扬。
